Faro

El proyecto se construye como una jerarquía: fases, actividades dentro de ellas e hitos (puntos de control de duración cero). El anidamiento no se limita a uno o dos niveles: el árbol se despliega tan en profundidad como lo exija el proyecto. Puede plegarse hasta el nivel de detalle que convenga —para la dirección, las grandes fases; para el encargado, las actividades concretas—. En esa misma estructura se integran las líneas del presupuesto y los recursos, así que el árbol del proyecto no es solo la planificación, sino también el punto de enlace con el coste y el aprovisionamiento.

El diagrama de actividades se muestra en dos modos, entre los que se puede alternar, con escala por días, semanas o meses.

Diagrama de Gantt: la planificación clásica —barras de actividad, dependencias entre ellas (qué depende de qué) e hitos—. En un modo aparte se activan el camino crítico y las holguras: el sistema resalta la cadena de actividades que determina la fecha de entrega de la obra y muestra qué actividades tienen margen de tiempo y cuáles no. Es la respuesta directa a «qué moverá la fecha de fin si se retrasa».

Línea de tiempo: una retícula de ejecución por meses o semanas, cómoda tanto para introducir el avance como para leerlo. Se activan indicadores de color del estado de las actividades, y de cada una se ven tres líneas: la línea base, el plan actual y lo real.

Bajo la planificación funciona un núcleo de cálculo que distingue al sistema de un simple dibujante de diagramas. Los plazos no se ponen a mano «a ojo»: se calculan.

En la base está la relación entre la medición, el rendimiento, el número de recursos y la duración (cuánto hacer, con quién y a qué velocidad). Para cada actividad se elige un método de cálculo que define qué es el resultado y qué son los datos de partida:

• por duración: el sistema calcula el plazo a partir de la medición y de los recursos asignados, teniendo en cuenta el cuello de botella (el recurso principal);
• por número de recursos: se fija el plazo deseado y el sistema calcula cuántas personas o máquinas hacen falta para cumplirlo;
• por rendimiento: se calcula el rendimiento requerido.

Cambiar de método no destruye los datos: solo cambia qué magnitud pasa a ser la calculada. Por encima de esto se define un perfil de asignación de recursos en el tiempo —uniforme o con curva de intensidad (aceleración o descenso)—. Todas las actividades están unidas por dependencias, y ante cualquier cambio la planificación se recalcula automáticamente en toda la cadena.

El cálculo tiene en cuenta los calendarios laborales: días laborables y festivos, además de excepciones puntuales. Distintas actividades pueden tener su propio calendario, y los plazos se calculan en días laborables reales, no en días naturales.

Para tener con qué comparar las desviaciones, se fija una línea base: una instantánea de referencia de los plazos del proyecto en el momento de arranque. A partir de ahí, en la planificación y en las fichas de actividad se ve la diferencia de lo real y lo previsto respecto a la base: cuánto se han desplazado el inicio y el fin de cada actividad. Es la base documental para hablar de las causas de los retrasos y de las ampliaciones de plazo.

El avance real se introduce directamente en la línea de tiempo —por días y periodos, en unidades físicas de medición—. A partir de ese avance el sistema calcula el porcentaje de ejecución de cada actividad, y ese mismo dato sirve de fuente única para todos los indicadores derivados: producción, desviaciones, retrasos. El principio de «un solo dato para todo» evita que el avance difiera entre la planificación, los partes y el dinero.

En la cabecera del panel está siempre a la vista el resumen del estado del proyecto:

• Ejecutado: qué porcentaje de obra se ha realizado de hecho;
• Previsto a hoy: cuánto debería estar ejecutado a la fecha actual;
• Desviación: adelanto o retraso respecto a la planificación;
• Vencidas: número de actividades cuyo plazo ha pasado sin terminar;
• Actividades: el número total de actividades del proyecto.

Los indicadores de ejecución se agregan por toda la jerarquía como una consolidación ponderada hacia arriba, de modo que el porcentaje de una fase refleja de forma honesta la aportación de las actividades que contiene, y no un promedio simple.

De cualquier actividad se abre una ficha detallada: plazos en clave «base / previsto / real», medición prevista y real, intensidad de ejecución, recursos asignados con su curva de dotación (previsto frente a real), dependencias con otras actividades, responsable y calendario laboral. Es el expediente completo de la actividad en una sola ventana.

El árbol del proyecto se adapta a cada necesidad: filtros por estado (mis actividades, en curso, terminadas, sin empezar, vencidas, camino crítico), ocultación de ciertos tipos de fila (recursos, presupuesto, hitos) y plegado hasta el nivel que convenga. Cada participante obtiene al momento su propia vista: la dirección ve la imagen general; el encargado, solo su frente de trabajo.

Los permisos en el panel están separados por roles. El planificador del proyecto gestiona toda la planificación; el ingeniero edita las actividades de su zona de responsabilidad —su rama del árbol y las actividades que cuelgan de ella—; el observador ve el proyecto, pero no lo modifica. Cada actividad y cada fase tienen un responsable asignado, lo que deja claro quién responde de cada frente y permite a cada uno filtrar «sus» actividades.

La planificación no hay que teclearla desde cero: las actividades se importan desde los habituales archivos de Excel y CSV, y también desde MS Project (conservando las dependencias entre actividades). A la inversa, la vista actual se exporta a Excel, CSV o formato MS Project, y toda la pantalla (la tabla junto con el diagrama) se envía a imprimir o a PDF con el cajetín oficial del proyecto. El sistema se integra en la documentación que la empresa ya usa, en lugar de obligar a renunciar a ella.

Cada proyecto tiene una ficha con los datos de la obra (denominación, dirección, cliente, contratista principal, número de contrato), que se usa además en los cajetines de los documentos impresos. La composición del equipo y sus roles en el proyecto se configuran aparte, y eso es lo que determina quién puede hacer qué en el panel y en los módulos relacionados.

El presupuesto se gestiona como un documento vivo, organizado en capítulos y partidas, no como una tabla estática. De cada partida se guardan la medición, el precio unitario y el importe, y ese precio puede desglosarse en sus componentes: materiales por un lado y mano de obra por otro. Así se ve después de qué se compone el coste de la obra y pueden calcularse anticipos específicos para la compra de materiales.

Los datos pueden introducirse a mano o cargarse desde un archivo de Excel de los de siempre: el sistema guía por una importación paso a paso y reparte por sí solo las filas en capítulos y partidas. Para los campos que no están en el formato estándar (referencia, proveedor, observaciones) se añaden columnas propias, de modo que el presupuesto se adapta a la forma de trabajar de cada empresa.

Sobre los costes directos se superponen las capas de precio: gastos generales, beneficio industrial e IVA. Con ello, el presupuesto arma automáticamente la cadena completa del precio: costes directos → importe de contrato sin IVA → importe de contrato con IVA. Esa cadena se ve justo debajo de la tabla y se incluye en la exportación.

El presupuesto tiene dos estados: borrador y aprobado. La aprobación fija la estructura y los importes: a partir de ahí sirve de base para las certificaciones, y cualquier cambio posterior pasa por un mecanismo aparte y transparente.

El coste de una obra cambia casi siempre durante la ejecución, y lo importante es no perder el historial de esos cambios. Para eso existe una capa de cambios independiente.

Cada cambio se formaliza como una orden de cambio (COR): la modificación de una partida existente, la división de una partida en varias o la incorporación de nuevas unidades de obra. El sistema conserva la trazabilidad de cada partida: se ve de dónde salió y qué cambio la afectó. Cuando los cambios se aprueban, se consolidan en una adenda y la partida recibe su número.

Gracias a ello, en cualquier momento se ve cuánto costaba la obra al principio, cuánto ha crecido por los cambios y con qué documentos está respaldado ese aumento. El incremento del contrato se calcula con exactitud, a partir de los costes directos, lo que zanja la eterna discusión de «de dónde sale la diferencia».

La relación valorada acumulada ofrece la imagen global de la ejecución: qué se ha hecho y en qué medida, en acumulado, desglosado por los periodos ya certificados y con el periodo actual «abierto» aparte. Abajo, la comparación entre lo previsto y lo real. En la práctica es una única ventana donde se ve toda la marcha de la ejecución del presupuesto sin tener que reconstruirla a partir de certificaciones sueltas.

Los documentos de certificación se generan directamente a partir del presupuesto y del avance real, en lugar de rellenarse de nuevo.

El acta de obra ejecutada se compone sobre la tabla de trabajo: se marca qué se ha ejecutado y en qué medida durante el periodo, y el sistema arrastra el importe desde el presupuesto.

La certificación de importe agrupa las actas de obra ejecutada firmadas en el periodo y añade la cascada económica: materiales y mano de obra, retenciones de garantía, amortización del anticipo, IVA e importe final a pagar. Queda lista para imprimir en su formato oficial habitual.

Los documentos recorren el camino de borrador a firmado; una vez firmadas, las certificaciones se convierten en la fuente de datos para todos los cálculos: lo certificado, lo descontado y lo retenido.

La relación económica con el cliente no es solo «ejecutado»: también es movimiento de dinero, anticipos y retenciones de garantía. El sistema los lleva como un conjunto de cuentas donde lo previsto procede del presupuesto y lo real se compone de las certificaciones de importe firmadas y de operaciones manuales (cobro del anticipo, su amortización, la retención y la devolución de la garantía).

El anticipo puede planificarse de forma dirigida —para una partida concreta, incluida la «compra de materiales»—, con el IVA calculado automáticamente. En todo momento se ve cuánto anticipo se ha cobrado, cuánto se ha amortizado ya con la ejecución y qué saldo queda por trabajar; lo mismo ocurre con las retenciones de garantía.

El módulo financiero no vive al margen de la obra. En cada partida del presupuesto se ven el avance previsto y el real —tomados de la planificación y de los partes de obra— y el porcentaje de ejecución. Ese es el puente entre el dinero y la marcha real de los trabajos: el presupuesto no solo dice «cuánto cuesta», sino también «cuánto se ha hecho ya», en las mismas líneas.

Cualquier presupuesto puede exportarse a Excel, con el cajetín oficial del proyecto, todas las columnas relevantes (incluidas las propias) y la cadena final del precio de contrato. Las certificaciones quedan listas para imprimir en el formato establecido. La empresa obtiene la documentación en el formato de siempre sin salir del sistema.

El trabajo con el dinero está separado por roles. El planificador y el ingeniero del proyecto llevan y firman todas las capas del presupuesto; la devolución de un documento ya firmado a borrador queda reservada solo al planificador, como protección frente a cambios accidentales de importes aprobados. El observador ve toda la imagen económica, pero no la modifica. Así se mantienen a la vez la transparencia y el control sobre los cambios de coste.

Los recursos pueden darse de alta a mano o traerse directamente del presupuesto: los materiales y las unidades de obra ya presupuestados se vuelcan en bloque a la ventana «Recursos» en una sola acción. Esto elimina la doble introducción: lo que ya se ha valorado en dinero pasa de inmediato a ser objeto de la planificación de recursos. Cada recurso se vincula a las actividades de la planificación, y a partir de ahí el sistema reparte por sí solo la necesidad por días según los plazos y las mediciones de esas actividades.

De cada material el sistema lleva un balance completo y lo muestra en una sola imagen clara.

Indicadores clave: cuánto material hace falta en total (necesidad prevista), cuánto ha entrado ya en almacén, cuánto se ha consumido y qué existencias hay ahora.

Semáforo de disponibilidad: un estado visual —existencias normales, falta inminente o falta ya—. Permite a la dirección ver de un vistazo dónde aprieta.

Previsión de desabastecimiento: el sistema calcula en qué fecha dejará de alcanzar el material con el plan de trabajos actual y avisa de cuándo hace falta el siguiente suministro. El aprovisionamiento deja de ser una reacción a una falta ya ocurrida y pasa a planificarse con antelación.

Balance en el tiempo: un gráfico donde se ve cómo evolucionan la necesidad prevista, las entradas y el consumo reales y las existencias en almacén. Si el saldo entra en negativo, se resalta al instante.

Necesidad por actividades: se ve qué actividades, y en qué fechas, «consumen» ese material y cuánto se ha gastado ya.

Control de suministros: la entrada en almacén se registra por fecha, cantidad y documento (albarán). De esas entradas y del consumo real surge el saldo vivo de existencias.

Las personas y la maquinaria son un recurso renovable: aquí no importa el total acumulado, sino el nivel de carga de cada día concreto, es decir, cuántas personas o turnos hacen falta a la vez. El módulo trabaja tanto con cuadrillas y oficios como con unidades de maquinaria.

Carga por días: el sistema calcula cuántas personas o máquinas se necesitan cada día según el plan y lo compara con la capacidad definida (cuánto recurso está realmente disponible al día).

Control de sobrecarga: si algún día la necesidad supera la capacidad disponible, se marca con el estado «sobrecarga» e indica cuántos días están sobrecargados. La dirección ve con antelación dónde el plan es físicamente inviable con los medios disponibles y puede redistribuir los trabajos.

Indicadores de carga: carga máxima y media, el esfuerzo total previsto (en jornadas-persona o turnos-máquina), el número de actividades a las que está asignado el recurso y su periodo de ocupación.

Carga por actividades: se ve qué actividades, y en qué fechas, generan esa carga.

El módulo de recursos convierte la planificación en respuestas concretas: qué comprar y para cuándo, cuánta gente y maquinaria mantener en obra, dónde aparecerá un tiempo muerto o una sobrecarga. Como todo se calcula a partir de un único plan y está enlazado con el presupuesto, la planificación de recursos, la económica y la de plazos hablan el mismo idioma y no se contradicen.

Costes: costes previstos y reales por periodos y la salida de dinero en el tiempo, también en acumulado. Muestra cómo gasta el proyecto respecto al plan.

Flujo de caja: cobros y pagos por periodos —anticipos recibidos, importes a cobrar por las certificaciones de importe, devolución de retenciones de garantía frente al gasto (costes de personal y suministros)—, además del neto del periodo y la posición neta acumulada. Es la mirada directa a la tesorería del proyecto y al riesgo de desfase de caja.

EVM / valor ganado: la gestión del valor ganado, lo previsto frente a lo ejecutado en el tiempo. El indicador de gestión clásico: «cuánta obra debería estar hecha según el plan y cuánta lo está de verdad».

Certificado ↔ Ejecutado: compara lo realmente ejecutado con lo certificado al cliente mediante las actas de obra ejecutada y con los costes. La diferencia entre esas magnitudes revela una sobrecertificación o, al revés, obra ejecutada sin certificar, es decir, el capital circulante inmovilizado en la obra.

Importe de contrato: capas de precio: de qué se compone el precio del contrato —costes directos (materiales y mano de obra), gastos generales, beneficio industrial, IVA—.

Estructura de costes: el reparto del importe del presupuesto por capítulos y por las partidas más caras. Muestra dónde se concentra el grueso del dinero de la obra.

Evolución de la mano de obra: número medio y máximo de personas por periodos, previsto frente a real.

Evolución de la maquinaria: lo mismo para las unidades de maquinaria —necesidad media y máxima, previsto y real—.

Calendario de suministros: la entrada de materiales en el tiempo.

Carga de recursos: la imagen global de la carga de personas y maquinaria en el proyecto, donde se ven los picos y los valles.

Desviaciones respecto a la base: cuánto se han separado lo real y lo previsto de la línea base en plazos.

Holguras / camino crítico: el reparto de las actividades según su margen de tiempo —cuántas están en el camino crítico (sin holgura) y cuántas tienen margen—.

Avance: base frente a previsión: el porcentaje de ejecución previsto según la línea base comparado con la previsión actual.

Analítica de paradas: el tiempo perdido agrupado por causas —cuántos días estuvo parada la obra y por qué—. Como la causa de la parada es obligatoria en los partes de obra, este informe se apoya en datos reales, no en conjeturas.

Además de las plantillas listas, hay un generador propio: se eligen la fuente de datos, los indicadores que interesan, el tipo de gráfico y el periodo de agrupación (por días, semanas o meses). Así, para una pregunta de gestión fuera de lo común, se arma un informe a medida sin esperar a que alguien lo programe. Cualquier informe se puede imprimir.

La analítica está pensada para el ámbito de gestión: la ven los participantes del proyecto, salvo el personal de obra —para ese rol, los indicadores económicos están ocultos, igual que en el módulo de recursos—. Así, la economía sensible del proyecto queda en manos de quien le corresponde.

El encargado abre la lista de sus partes para la fecha elegida: qué actividades tiene asignadas y en qué medida hay que ejecutarlas, con los valores previstos y los recursos asignados. El parte no es un documento aparte que alguien tenga que emitir: se genera automáticamente a partir del plan del proyecto para ese día, con las actividades de las que esa persona responde. Los partes se organizan por estados —activos, en revisión, terminados— para que el encargado vea qué queda por hacer y qué ha pasado ya a validación.

Si en la obra se ha ejecutado un trabajo que ese día no estaba en el plan, el encargado puede añadir un parte no previsto: el avance no se pierde solo porque no estuviera en la planificación.

De cada parte de trabajo se presenta un parte de obra, que refleja la realidad del día:

• resultado: si se trabajó o hubo parada;
• medición del día: cuánto se ejecutó de hecho, en unidades físicas;
• recursos reales: si procede, el número real de personas y máquinas y el consumo de materiales;
• causa de la parada: obligatoria si no se trabajó, para que el tiempo perdido quede explicado y no solo registrado;
• comentario: cualquier aclaración sobre la situación en obra;
• foto y vídeo de la obra: prueba visual de lo ejecutado desde el propio parte, con indicación del progreso de la subida.

El parte se guarda primero como borrador y luego se envía a revisión. Hasta el envío puede retocarse con tranquilidad.

Los partes no entran en el proyecto directamente: pasan por una validación. El ingeniero de la fase correspondiente (o el planificador) dispone de un apartado «En revisión» con la cola de partes pendientes de decisión y un contador de los no aprobados, de modo que se ve cuánto avance está «en espera».

De cada parte, quien revisa ve la medición declarada, los recursos y las fotos y vídeos adjuntos, y decide: aprobar o rechazar. Al rechazar es obligatorio indicar el motivo, y el parte vuelve al encargado para corregirlo. Los partes procesados se guardan en el historial, con filtro por fecha, de modo que queda un rastro transparente de quién aprobó qué y cuándo.

Ese esquema en dos pasos («se presenta — se valida») es un control de fiabilidad incorporado: al modelo del proyecto solo llegan datos verificados, no todo lo que haya introducido quien ejecuta.

El verdadero valor del módulo está en lo que ocurre tras aprobar un parte. La medición aprobada se convierte automáticamente en avance real de la actividad, y los recursos indicados, en consumo real de materiales y en carga real de personas y maquinaria. A partir de ahí, todo se refleja al instante en el sistema: se recalculan el porcentaje de ejecución de las actividades y el avance del proyecto, se actualizan los indicadores de producción y desviación del panel, se mueven el balance de materiales y la carga de recursos, y el avance real se vuelca al presupuesto.

Un solo parte aprobado desde la obra y toda la imagen del proyecto —de la planificación al dinero— se pone al día con la realidad, sin volver a introducir nada a mano en distintos sitios. Eso es lo que convierte los partes sueltos en un único modelo de información de la obra, permanentemente actualizado.

Explicar el estado del proyecto en palabras sencillas. En lugar de leer una decena de indicadores, un resumen breve y claro: cómo van los plazos, dónde hay retraso y qué merece atención ahora mismo.

Revisar el proyecto en busca de problemas típicos. Una auditoría integrada detecta los puntos débiles —actividades vencidas, actividades sin responsable o sin medición, recursos sin precio— y devuelve una lista priorizada: por dónde empezar.

Responder a preguntas concretas. Sobre el proyecto: «¿Cuántos presupuestos y partidas hay?», «¿Dónde vamos retrasados?», «¿Cuál es el importe de contrato?». Sobre toda la cartera: «¿Qué proyecto va más retrasado?», «Compara los proyectos por plazos», «Dame una visión general». El asistente consulta por su cuenta los datos que necesita —partidas del presupuesto, actividades de la planificación, desviaciones respecto a la línea base, carga de recursos, indicadores de la analítica— y responde al grano.

Ayudar al cargar datos. Al importar un presupuesto o una planificación desde un archivo, el asistente propone qué columna del archivo corresponde a cada campo, lo que agiliza el volcado de datos al sistema.

El asistente no solo responde: también avisa. En cada proyecto puede activarse un resumen de IA: una síntesis automática y breve de las señales importantes —vencimientos, retraso respecto al plan, diferencias con la línea base, hallazgos de auditoría de alta prioridad—. El resumen llega al centro de notificaciones, de modo que la dirección se entera del problema sin tener que abrir el proyecto a propósito.

El asistente sabe dónde estás: en la pantalla de un proyecto concreto responde sobre ese proyecto; en la pantalla general, sobre toda la cartera. Para cada pantalla propone preguntas listas con las que empezar cómodamente. Y la conversación es continua: sobrevive a los saltos entre pantallas y proyectos, así que con el asistente se puede mantener un diálogo con hilo, sin empezar de cero cada vez.

La IA de este sistema no es una «caja negra». Los problemas del proyecto los detectan reglas estrictas, y la IA solo formula a partir de ellas un resumen comprensible, de modo que no se inventa infracciones inexistentes. Las cifras económicas las toma de los cálculos de confianza del sistema y se limita a citarlas, sin recalcularlas a su manera. El asistente no ve toda la pantalla ni la base de datos entera, sino solo un extracto cuidadosamente preparado del proyecto, justo lo necesario para responder. Cada consulta de datos queda registrada. El resultado: la comodidad de un diálogo natural se combina con la previsibilidad y el control, algo crítico cuando se habla del dinero y los plazos de una obra.

La comunicación funciona igual para tres tipos de conversación, entre los que se alterna con facilidad:

• Canal de la obra: el chat general del proyecto. Sus miembros coinciden automáticamente con el equipo del proyecto: si se añade a alguien al proyecto, ya está en el canal; si se le quita, sale. No hay que montar el canal por separado.
• Conversaciones de grupo: se crean para una tarea o un subgrupo de personas, con los miembros y el nombre que se quiera.
• Mensajes privados: conversación uno a uno; el interlocutor se elige buscando entre el personal.

A los mensajes se adjuntan archivos —fotos, vídeos y documentos, incluido material pesado desde el tajo—. Las imágenes y los vídeos se abren para verlos dentro de la propia conversación, sin descargarlos. Y eso importa en obra: confirmar el avance, enseñar un problema in situ, pasar un documento, todo en la misma ventana donde transcurre la conversación.

En un mensaje se puede mencionar a una persona concreta con «@»: al escribir, se sugiere la lista de personal. El mencionado recibe una notificación personal, así que un mensaje importante no se diluye en el flujo general. De este modo, en un canal con mucho ruido se llega con seguridad al destinatario adecuado.

Todas las conversaciones están reunidas en un apartado de mensajes, ordenadas por obras y con una pestaña aparte para las conversaciones ajenas a los proyectos. Los mensajes no leídos se marcan con contadores —por cada obra y en conjunto—, así que se ve enseguida dónde te espera una respuesta o un nuevo debate. El canal de la obra está siempre el primero, y las conversaciones más recientes, arriba.

La mensajería no es una aplicación aparte al margen, sino parte de un mismo circuito: las conversaciones están vinculadas a los proyectos, los avisos de mensajes llegan al centro de notificaciones común junto con el resto de eventos, y los miembros se toman del equipo del proyecto. Comunicación, tareas, documentos e indicadores viven en un mismo sistema, y las conversaciones de cada obra están siempre a mano para quien trabaja en ella.

La versión móvil se instala directamente desde el navegador: el icono aparece en la pantalla de inicio del teléfono y, a partir de ahí, la app se abre como cualquier otra, a pantalla completa. Funciona en Android y en iPhone, sin tiendas de aplicaciones ni instalaciones largas. Las actualizaciones llegan al instante, así que todo el mundo tiene siempre la última versión. La app está pensada para las condiciones reales de la obra: botones grandes para el dedo, legibilidad a pleno sol y un arranque rápido incluso con mala cobertura —la interfaz se guarda en caché, de modo que la app se abre enseguida y muestra los últimos datos descargados—.

Una misma persona puede ser encargado en una obra e ingeniero en otra, y la app lo tiene en cuenta. Entras en un proyecto y toda la app cambia a tu rol en ese proyecto, abriendo el juego de pantallas que corresponde.

Encargado — «Hoy». Los partes del día en tarjetas grandes: qué hacer y en qué medida. De cada uno, el parte desde el propio teléfono: hacer una foto o un vídeo con la cámara, indicar el resultado (ejecutado o parada), introducir la medición y la dotación reales, cerrar los partes sin actividad, añadir un parte no previsto. Es el escenario de campo principal: el avance entra en el sistema desde el lugar de los hechos, sin volver a la oficina.

Ingeniero — «En revisión». La cola de partes de los encargados con sus fotos: aprobar o rechazar (con motivo obligatorio), más un resumen de su zona de responsabilidad —avance, cuántos partes esperan, qué vencimientos hay—. La validación del avance se puede llevar sobre la marcha, sin esperar al ordenador.

Planificador y dirección — «Estado». Los indicadores clave del proyecto (previsto, real, desviación de plazos, vencimientos), la lista de actividades en curso, las fichas de actividad y la consulta de la analítica. La respuesta rápida a «cómo va la obra», estés donde estés.

Observador — «Resumen». El mismo panorama, pero estrictamente en modo lectura, cómodo también para enseñarle al cliente la marcha del proyecto desde el propio teléfono.

Además de los escenarios propios de cada rol, la app tiene apartados transversales:

• Cartera: la lista de tus proyectos con indicadores de estado y el icono de tu rol en cada uno.
• Planificación del proyecto: una vista de las actividades y la curva de avance en formato móvil y ligero.
• Ficha de la actividad: lo esencial de la actividad en una sola pantalla.
• Analítica: la consulta de los gráficos clave del proyecto.
• Chat: el canal de la obra y las conversaciones de grupo y privadas con foto y vídeo, igual que en el sistema principal.
• Notificaciones: el centro de notificaciones, que lleva directamente al proyecto y la pantalla que corresponde.

La app móvil, a propósito, no arrastra al teléfono lo que resulta incómodo en una pantalla pequeña: el diagrama de Gantt, las tablas de muchas columnas, la planificación y el cálculo de plazos, el generador de informes, la importación de archivos, la gestión del equipo del proyecto y de los calendarios. Todo eso se queda en el ordenador, que es su sitio. Así, el teléfono resuelve los escenarios de campo rápido y sin estorbos, en lugar de pretender ser «un escritorio en el bolsillo», y cada herramienta trabaja donde es más fuerte.